《用人之道·松下幸之助》可致一編著(zhù) 選自：第一章 松下的人才結構

組織固然重要，但相比之下，健全的硬體組織則更重要。有實(shí)力者興起，無(wú)實(shí)力者消沒(méi)，所以人也需要有真才實(shí)學(xué)，才能擁有實(shí)力。這是自由主義的好處，它能促使人們不斷充實(shí)自己、培養實(shí)力。如果沒(méi)有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的實(shí)力，或不稱(chēng)職，就不得不敗下陣來(lái)。那么公司要經(jīng)營(yíng)得當，應采取什么樣的做法才能達到這個(gè)目的呢？

要做到這一點(diǎn)，松下認為應該推行“高工資、高效率”的原則，這樣大家才能獲得實(shí)惠，同時(shí)也可增加社會(huì )財富，更能充分保障員工的生活幸福美滿(mǎn)。員工有了安定的生活保障，才能發(fā)揮超水平的努力，勤勉工作。因此，公司完善的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，往往比高額的薪資更能吸引人才。

松下長(cháng)期忙于事業(yè)經(jīng)營(yíng)，在訪(fǎng)問(wèn)其他一些公司的時(shí)候，發(fā)現了下面的一些情況。

甲公司薪水高，福利好，也不加班，條件可以說(shuō)很好。你說(shuō)員工一定很滿(mǎn)足吧？而得到的答案卻是否定的。不但如此，發(fā)牢騷的人比別的公司還要多。

乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有時(shí)還要加班。面對這種情況員工們一點(diǎn)不滿(mǎn)也沒(méi)有，稍微超過(guò)時(shí)間也不計較，上級指定的工作卻很樂(lè )意地去完成，公司上下呈現一片祥和的氣氛。

根據這種情況，松下得出以下的結論：甲公司沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)方針，沒(méi)有中心思想。而乙公司卻有明確的目標，再根據這個(gè)目標編印“員工服務(wù)手冊”，詳細說(shuō)明本公司的使命、經(jīng)營(yíng)方針、員工的權利與義務(wù)……，并經(jīng)常加以適當的訓練。這樣員工就會(huì )感受到自己工作的使命與意義，因此會(huì )產(chǎn)生把公司當成自己事業(yè)的風(fēng)氣。

甲公司沒(méi)有這種經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，對員工要求是“給你們這么多薪水、你們要賣(mài)力工作?！倍鴨T工也只關(guān)心薪水多少，工作時(shí)間長(cháng)短，稍有不如意就發(fā)牢騷。

年輕人要求薪水多是當然的，公司努力滿(mǎn)足他們的要求也是應該的?？墒侨绻麤](méi)有正確的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，對員工缺少適當的教育、指導，反而會(huì )造成對公司經(jīng)營(yíng)方針的不滿(mǎn)。

這種觀(guān)念是經(jīng)營(yíng)者不可忽視的，就是“經(jīng)營(yíng)”國家，也是很重要的一件事。

要使優(yōu)秀的人才，發(fā)揮特長(cháng)，必須要給予他良好的環(huán)境和適當的安排。

報紙上曾有這樣一則有趣的報導，英國的國營(yíng)企業(yè)、公共企業(yè)等機構的二十一位最高負責人，組織了“國營(yíng)企業(yè)首腦集團”，想借集團的力量和政府商討國營(yíng)企業(yè)的共同問(wèn)題。為什么要組織這個(gè)團體？據該報報導說(shuō)，主要是有兩件事情使他們不滿(mǎn)意。

第一個(gè)不滿(mǎn)是薪水過(guò)低，所以要先從提高自己薪水的要求開(kāi)始行動(dòng)。據說(shuō)，他們的年薪大約是一千四百鎊左右，而這六年來(lái)一直沒(méi)有調整過(guò)。但是在通貨膨脹的情形下，難怪他們感嘆：“處在這物價(jià)高漲的時(shí)代，生活真不容易”了。

第二個(gè)不滿(mǎn)，據說(shuō)是政府對他們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)分干涉。英國鋼鐵公司董事長(cháng)曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“英國鋼鐵公司效率差，原因就是政府過(guò)分干涉?！眹鵂I(yíng)企業(yè)不是只有鋼鐵公司一家，其它企業(yè)都可能遭遇同樣的問(wèn)題。

第三不滿(mǎn)是外部干涉太多，不能自主，但卻要負全部責任。也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)上的虧損和失去和諧的勞資關(guān)系等，都得受政府和國民的嚴厲追究。

總之是權柄旁落，待遇又差，責任太重，覺(jué)得很不合理。英國是君子的國家，國營(yíng)企業(yè)機構的最高負責人，在人品、才能應該都是超一流的；這樣優(yōu)秀的人怎么會(huì )經(jīng)營(yíng)不順利呢？，究其原因就是在于沒(méi)有給予這些人適當的待遇和應有的照顧。假定一個(gè)名廚，不給他必要的工具，叫他空手烹調，相信他一定會(huì )大嘆“巧婦難為無(wú)米之炊”了。如果菜做不好要追究責任，可是干涉過(guò)多，薪水又低，無(wú)論是誰(shuí)都要喊一聲：“那太殘酷了?！辈还芏嗝磧?yōu)秀的人，若要他發(fā)揮才能，必須要給他優(yōu)良的環(huán)境和適當的安排。

同時(shí)，日本也在做“國鐵”首腦的人事調動(dòng)，并且已經(jīng)決定新任的正、副總裁。國鐵的大問(wèn)題尚未獲得解決，因此新首腦的期望很殷切，而如果想收到預期的效果，政府應該怎么做？怎樣配合？英國國營(yíng)企業(yè)首腦集團的這個(gè)故事，不是很好的啟示嗎？

一個(gè)集團或公司如果選擇了某個(gè)人，就要信任他，讓他全權負責，獨立作業(yè)，這樣才能有利于他發(fā)揮自己的特長(cháng)。松下集團公司的企業(yè)制度很早就已實(shí)施了。最近有很多人在研究這種制度，也有很多公司，已經(jīng)開(kāi)始采用這種制度，并且常常接到別人詢(xún)問(wèn)松下公司到底是如何在實(shí)行，其實(shí)松下自己也認為各種制度總是具有長(cháng)處和短處的。

松下集團之所以實(shí)行企業(yè)部制度，是因為工作的種類(lèi)增加的緣故。工作種類(lèi)增加了，就得一個(gè)人做兩種或三種的工作，在小規模經(jīng)營(yíng)時(shí)，由一個(gè)人來(lái)經(jīng)營(yíng)就足以應付，但工作一增加，一個(gè)人就不可能樣樣都能了解。

隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步，松下公司開(kāi)始生產(chǎn)電熱器。但是時(shí)代的進(jìn)步，客戶(hù)有種種要求，松下公司不得不著(zhù)手來(lái)做。要做電熱器當然需要各方面的技術(shù)，也要作研究開(kāi)發(fā)的工作，所有的東西都要自己擔當，所以電熱器的部分他們就想請別人來(lái)分勞。既然要請人擔當，倒不如將所有的責任由這個(gè)人來(lái)負責。一般公司如果要是聘請人，就會(huì )告訴被聘請者“你只擔當制造的責任”就夠了。但松下卻沒(méi)有這樣做。

松下曾對一位負責人說(shuō)：“我想設立一個(gè)電熱器部，你來(lái)負責吧。但是不光是制造、銷(xiāo)售，甚至于應該發(fā)展什么研究工作，一切的一切當作一個(gè)事業(yè)都由你來(lái)做，非常重大的決策時(shí)，你可以跟我商量。我現在正忙著(zhù)其它的事情，實(shí)在照顧不過(guò)來(lái)，但是客戶(hù)的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也想做，但我不太懂，你來(lái)干吧?！边@“你來(lái)干吧”一句話(huà)就把這個(gè)人派為企業(yè)部的最高負責人。所謂最高負責就是全部授權給他，業(yè)務(wù)內容全部委托他。這是松下企業(yè)部成立的開(kāi)始。受委托的人，首先考慮到制造什么東西，要征募技術(shù)人員、要蓋工廠(chǎng)，銷(xiāo)售網(wǎng)應如何建立的問(wèn)題，這全都靠他一個(gè)人承擔。選擇人選，當然是認為可靠的人，才能委托他。如果他是好人，那一切沒(méi)問(wèn)題，如果不是就不會(huì )順利，這就是問(wèn)題癥結所在。

“三頭合議制”的采用，使松下電器公司發(fā)揮了“三頭臂”的神力。

所謂的‘三頭合議制’就是說(shuō)，要以三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導階層的商議結果，而去進(jìn)行每天的工作。在這里是分別商量而展開(kāi)工作的，但是在今后決定重大決策時(shí)，由這三個(gè)人的聯(lián)合協(xié)議來(lái)處理一切事務(wù)。

隨著(zhù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)而進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)化改革實(shí)施后，一九五○年的三個(gè)企業(yè)部，到了一九五九年底，就增加為二十個(gè)企業(yè)部，使松下電器公司的業(yè)務(wù)陣容快速擴大。

為了使這項細分化的事業(yè)能更有效地營(yíng)運，松下公司在一九五六年新設了包括電熱器、洗衣機、暖氣機等三個(gè)企業(yè)部的電化企業(yè)本部。到了一九五九年，又新設了無(wú)線(xiàn)電、電池、配電器等各企業(yè)本部，將自主責任經(jīng)營(yíng)的體制，更加強化。同時(shí)，為了更迅速地達成經(jīng)營(yíng)政策的決定，而開(kāi)始采用了社長(cháng)、副社長(cháng)、常董的“三頭合議制”來(lái)配合多方面的事業(yè)活動(dòng)。

對于各企業(yè)部長(cháng)的責任經(jīng)營(yíng)，通常是以側面協(xié)助的形式去進(jìn)行，他們認為這樣才能發(fā)揮松下電器公司的經(jīng)營(yíng)特色，從而使其達到今天的成果。

以往的做法是各企業(yè)部負責人，依據自己本身的職責，去經(jīng)營(yíng)公司的各部門(mén)，然而對于重要的問(wèn)題，仍然得與社長(cháng)商量，但由于公司愈來(lái)愈擴大，部門(mén)也愈來(lái)愈增加，社長(cháng)的事情太忙，沒(méi)有辦法也沒(méi)有時(shí)間跟他們深入探討或商議。在這樣的情況下，他們不但會(huì )感覺(jué)不太滿(mǎn)意，同時(shí)對一個(gè)重要的問(wèn)題，只憑兩個(gè)人匆匆數語(yǔ)，就作出決定，恐怕也不太妥當。

因此社長(cháng)認為此種情形應該想辦法加以改善，所以在設立經(jīng)理本部的同時(shí)，就決定社長(cháng)這個(gè)職位，要以三個(gè)人的綜合意見(jiàn)去決定。這就是他們所謂的“三頭合議制”制度。

松下在競爭激烈的情況下分秒必爭，有緊要事件，不拘泥于編制或職位，迅速行動(dòng)。

人員少的公司，會(huì )長(cháng)和員工大概都是在同一場(chǎng)所工作。會(huì )長(cháng)一聲命令，員工都會(huì )立刻跑到會(huì )長(cháng)面前來(lái)，員工也可以不時(shí)到會(huì )長(cháng)那里去報告請示。這時(shí)，公司上下全體之間會(huì )有一種以心傳心，一觸即發(fā)的氣氛，效率也將因而提高，大家可以愉快有勁地工作。但當業(yè)務(wù)擴展、員工增加之后，工作的推進(jìn)及氣氛，往往就充滿(mǎn)所謂的官僚習氣。

因為公司規模一大，必須有規劃嚴謹的組織去推行工作。但往往因為過(guò)分拘泥于組織，以致公司的干部與一般員工之間的意志很不容易溝通，而使效率降低。他們通過(guò)討論，作出了這樣的建議：積極地提供意見(jiàn)，即使是新進(jìn)職員也是該說(shuō)的就毫不客氣地說(shuō)，該要求的就明確地要求。

這也就是說(shuō)，真正緊要的工作不可拘泥于編制或職位，務(wù)須迅速處理。這樣，社長(cháng)才能盡快獲知重要的事情，并在適當的時(shí)假做適切的處理。這就是所謂的“整體經(jīng)營(yíng)”，也是松下電器公司的良好傳統。但最近他們自己也覺(jué)得這種良好的傳統好象漸漸消失，譬如說(shuō)，干部人員告訴職員某些緊急事項，就會(huì )有這種問(wèn)答：“我去報告課長(cháng)”或“我跟上司商量商量再處理”，這就是一種官僚作風(fēng)。倘若這時(shí)上司不在，緊急事項就遲遲無(wú)法解決，而會(huì )發(fā)生不良后果。

如你正想向頂頭上司課長(cháng)報告緊急事項，而他正在打電話(huà)或不在，這時(shí)，部長(cháng)或廠(chǎng)長(cháng)碰巧走來(lái)，就不要猶豫，立刻向他們報告，才能及時(shí)順利解決事情。不過(guò)，等課長(cháng)打完電話(huà)，或回到原位時(shí)，還是要做事后報告：“因為我認為必須緊急解決，所以先向部長(cháng)（或廠(chǎng)長(cháng)）報告了?！闭n長(cháng)這時(shí)也必須表示：“那很好，謝謝”的態(tài)度，這時(shí)再請教課長(cháng)有什么需要更正的事項，再立刻去找部長(cháng)或廠(chǎng)長(cháng)更正即可。

現在同行業(yè)間的競爭非常激烈，稍不注意就會(huì )落隊，若對分秒必爭的緊要情況還堅持要先告訴直屬上司，不然就會(huì )挨罵，如果這樣的話(huà)，就會(huì )在競爭激烈的商場(chǎng)上打敗仗。

松下集團的宗旨是：“對的事要盡快告訴上級”。換句話(huà)說(shuō)，就是千萬(wàn)不可推動(dòng)為經(jīng)營(yíng)者擁護公司的精神。

目前松下電器公司，經(jīng)常舉行有關(guān)販賣(mài)、制造或開(kāi)發(fā)研究方面的會(huì )議，可是總公司則很少召開(kāi)采購會(huì )議。由此可見(jiàn)，松下電器公司把最重要的采購業(yè)務(wù)列在第二位。于是在采購時(shí)，也就受此影響，把它視為一種普通業(yè)務(wù)。當然。也有主動(dòng)請求供應商配合的采購，但是也有完全受制于供應商的，這一點(diǎn)還是他們的不足之處。

松下電器公司每月有四天休假，兩天是公休，兩天是員工的身心修養日。

星期天休假制，早在變更公司組織以前，就成為他們的理想。卻因為受顧松下電器的批發(fā)商，不敢獨享例假日，他們自稱(chēng)經(jīng)營(yíng)不太理想，才遲遲未實(shí)施。到今天，才決定實(shí)施星期日休假制。就是每逢星期天休息，也就是說(shuō)以后每月增加兩天休假。他們也擔心，如果每月增加兩天假日以后，各位同仁無(wú)謂地消耗時(shí)間，會(huì )損害健康?，F在他們的想法就是每月四個(gè)例假日，其兩天是公休日，另外兩天是修養身心的假日，已經(jīng)得到各位同仁的共識。

工會(huì )與公司之間，都互相支援，把持均衡地動(dòng)作，無(wú)論公司與工會(huì )，或經(jīng)營(yíng)者與工會(huì )會(huì )員之間，好比車(chē)輛的兩輪，如果一輪大，一輪小，那么這部車(chē)絕對不能正常地前進(jìn)。企業(yè)也一樣，只有強弱、大小保持均衡，才能順利發(fā)揮應有的功能。一般而言，工會(huì )強大，經(jīng)營(yíng)者就會(huì )弱小，這樣公司就不能順利經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)者過(guò)于強盛的公司，工會(huì )又顯得弱小，那么公司的勞動(dòng)也不能順暢。因此在工會(huì )與經(jīng)營(yíng)者之間，必須經(jīng)常保持均衡的狀態(tài)。兩個(gè)車(chē)輪平衡，不管速度多快，也不會(huì )有車(chē)輪空轉的現象，更不會(huì )左右滑行。如果這兩者不能均衡，必會(huì )導致兩敗俱傷。

如果把勞資關(guān)系也比作車(chē)的兩個(gè)輪的話(huà)，那么輪一邊大，一邊小。車(chē)就無(wú)法順利前行。

勞資關(guān)系是經(jīng)營(yíng)上極為重要的一個(gè)課題，如果處理不好，不僅企業(yè)的發(fā)展會(huì )受阻，甚至會(huì )使企業(yè)面臨破產(chǎn)。相反的，勞資關(guān)系相處和諧，經(jīng)營(yíng)效果將會(huì )提高。因此，對經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，如何處理好勞工問(wèn)題，如何建立彼此良好的關(guān)系，實(shí)在是很重要的事。

為了維持良好的勞資關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者必須正確地認識勞工組織和其存在的價(jià)值，再基于這種認識，來(lái)發(fā)展彼此間共存共榮的關(guān)系。換句話(huà)說(shuō)，必須認為“勞工組織的存在是必要的，也是有價(jià)值的”。

當然，目前的勞工組織形態(tài)也并不見(jiàn)得理想，有時(shí)候表現得過(guò)于激烈，會(huì )令人覺(jué)得“工會(huì )實(shí)在是令人頭痛的組織”，或“如果沒(méi)有工會(huì )那該多好”，這種抱怨從人情上來(lái)說(shuō)是無(wú)可避免的。

但是，從長(cháng)遠的眼光來(lái)看，勞工組織的存在對企業(yè)或整個(gè)社會(huì )來(lái)說(shuō)，仍然有其重要性。因此勞工組織不僅對勞動(dòng)者很重要，它的存在，以及它平常的活動(dòng)和健全的發(fā)展，對企業(yè)及社會(huì )都是有利的，大家必須先認識這一點(diǎn)。

對勞工組織有了基本認識后，如何對待勞工組織才正確呢？而松下集團公司則采用的是和諧的相對關(guān)系。也就是公司和勞工組織應該以和諧的態(tài)度來(lái)緩和彼此間的對立。

宇宙的一切事物，難道不都是和諧的互補關(guān)系嗎？每件事物都有自己的個(gè)性和特質(zhì)，也就是自我主張，這就是對立。因此，自然界太陽(yáng)和月亮對立，高山和河川對立，男人和女人也對立。但是其存在著(zhù)和諧關(guān)系，賴(lài)以形成大自然和人類(lèi)社會(huì )的秩序。

因此和諧的相對關(guān)系可以說(shuō)是自然的法則，社會(huì )的常態(tài)，勞資關(guān)系也必須遵守這個(gè)原則。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了完成社會(huì )使命，必須擴展范圍，而勞工組織必須努力提高勞工的地位和福利，增強勞工的責任感，因而產(chǎn)生了工資與其他勞動(dòng)條件的對立，從勞資雙方的權利、義務(wù)來(lái)看，這是很正常的對立。但是卻不能一味地對立，否則事業(yè)的活動(dòng)將會(huì )受到阻礙，企業(yè)將無(wú)法充分地完成它的使命，從業(yè)人員的福利也不可能提高。因此，勞資在對立的同時(shí)，更重要的是要經(jīng)常協(xié)調。企業(yè)和勞工組織在各方面都有利害關(guān)系，而且最終目標是一致的。企業(yè)如果沒(méi)有發(fā)展，而勞工組織企圖提高從業(yè)人員福利的目標，永遠不可能實(shí)現。同樣，從業(yè)人員的福利如果不提高，對工作的熱情自然降低，工作效率就無(wú)法提高，企業(yè)也就無(wú)法得到真正的發(fā)展，特別是在終身雇傭制的日本，勞工組織已成為企業(yè)的一部分，假如企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善而破產(chǎn)，一定會(huì )威脅到從業(yè)人員的生活。

所以公司和勞工組織的目標畢竟是一致的，只是重點(diǎn)的選擇不同而已，也就是說(shuō)即使相異的方面對立，一致的方面則是互相和諧、互補的。這樣對雙方都有利。因此經(jīng)營(yíng)者不僅要認識“和諧的相對關(guān)系”的意義，也要誠心誠意地向工會(huì )及員工說(shuō)明，以建立良好的勞資關(guān)系。

在考慮勞資關(guān)系時(shí)，還有另外一項重要的課題，那就是彼此之間勢力的關(guān)系。最好雙方的勢力能夠均衡。認為只要自己所在的一方勢力強，自己的主張能通過(guò)，就是好的，這種看法是絕對錯誤的。任何一方勢力較強，也許可以得到一時(shí)的利益，但是超越對方的勢力將導制蠻橫，引起較弱一方的對立、頹敗、喪失奮斗欲，而最終使雙方得不到利益。

當一方較強的時(shí)候，最好去幫助較弱的一方，使其成長(cháng)。力量相當的勞資，彼此和諧地相對，可以培養出良好的勞資關(guān)系，公司得到發(fā)展，從業(yè)人員的福利也從獲得改善。

松下電器公司和別的企業(yè)事業(yè)一樣，也有自己值得回憶和紀念的日子。

公元一九三二年五月五日，松下集團公司第一次確定了創(chuàng )業(yè)紀念日。公司的前身“松下電器制作所”早于一九一八年三月就開(kāi)業(yè)，自那時(shí)起至一九三二年為止的十四年間，未曾決定過(guò)哪一天為創(chuàng )業(yè)紀念日。一直到公元一九三二年五月五日，才集合當時(shí)的全體從業(yè)人員，發(fā)表了文告，把那一天定為創(chuàng )業(yè)紀念日。但他們并未把開(kāi)業(yè)的公元一九一八年三月定為創(chuàng )業(yè)紀念日。這是由于公司對創(chuàng )業(yè)紀念日的看法，與社會(huì )上一般看法有所差異。盡管到一九三二年五月五日為止的“松下電器制作所”，由于全體從業(yè)人員非常熱心的努力，逐漸受到社會(huì )上的認定，但卻沒(méi)有一貫的方針。這時(shí)，“松下電器制作所”回顧過(guò)去，展現將來(lái)，終于確立使命觀(guān)。

于是他們就認清了一種使命觀(guān)：大家集合在這里一齊努力工作，是否需要有一個(gè)意義？不只是以社會(huì )一般常態(tài)來(lái)工作，而是要認真思考工作，增加生產(chǎn)，逐漸提高并發(fā)展全世界人類(lèi)的生活，如此經(jīng)營(yíng)，公司才有意義。不單是要提高公司業(yè)績(jì)，確保從業(yè)人員的薪水，使他們能提高生活，而是從更廣泛的立場(chǎng)來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。認定事業(yè)團體存在的意義，對于社會(huì )的貢獻，這就是公司的使命。

因此，松下認為必須根據這種使命來(lái)訂立經(jīng)營(yíng)方針，而就在一九三二年五月五日，第一次明確意識到這種將來(lái)的重大使命，把這一天定為創(chuàng )業(yè)紀念日。

從一九三二年到一九四一年的年間，從業(yè)人員迅速增長(cháng)，由原來(lái)的四千名發(fā)展到一萬(wàn)名，這個(gè)膨脹率是很驚人的，而他們之間卻有一絲不亂的團結表現，難怪五萬(wàn)多名家屬也深為感動(dòng)，稱(chēng)贊松下電器公司將來(lái)真不知會(huì )發(fā)展到什么地步。就在創(chuàng )業(yè)當時(shí)，從業(yè)人員們誓言要為達成公司使命，團結努力，全體從業(yè)人員以公司的使命為心，凝聚在一塊，愿竭盡所能，為達成使命全力以赴。他們的這種精神，一直持續到現在。

如果一個(gè)有創(chuàng )意的計劃，又能配合員工有創(chuàng )意的行動(dòng)，四年就可突破五年計劃。

有一句話(huà)說(shuō)：“萬(wàn)事由創(chuàng )意起?！蔽覀冸m然不知道它確切的涵義，但拿來(lái)做經(jīng)營(yíng)上的比喻，也很恰當。

松下集團公司從創(chuàng )辦到現在，每年一月十日都舉行經(jīng)營(yíng)方針發(fā)表會(huì )。由社長(cháng)召集各部門(mén)的負責人，宣布當年的經(jīng)營(yíng)方針。然后再由各部門(mén)負責人根據這個(gè)方針，擬定營(yíng)業(yè)目標，每一個(gè)員工再依這個(gè)目標，制訂自己的工作計劃。

一九五五年會(huì )長(cháng)發(fā)布了五年計劃，他們的宗旨是：“五年后的生產(chǎn)銷(xiāo)售目標是今年的四倍，也就是八百億元?！碑敃r(shí)，民間企業(yè)沒(méi)有發(fā)表五年計劃的先例，而且數目太大了，員工都半信半疑?？墒恰皶?huì )長(cháng)既然那樣說(shuō)了”，都以姑且一試的心情，拚命工作，結果這個(gè)目標四年就達到了。五年后的生產(chǎn)、銷(xiāo)售量竟超過(guò)了一千億元。

當然，能達到這些目標，并不是一個(gè)人的力量，是公司上下通力合作，奮斗出來(lái)的。因此，做為一個(gè)企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者，必須要有先見(jiàn)之明，要有創(chuàng )意，能揭示新目標。具體的做法由大家去檢討決定。但是大目標、新構想一定要自己做，不能依賴(lài)別人。

這不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道理，治理國家或許也可以應用得上，但愿能提供做參考之用。

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